谈判需要逆向思维(2)

　　把握四个关键

　　一旦运用起逆向筹划的方式来，你会发现自己面临若干问题：如何确认哪些是关键性的人物？谈判是该私下还是公开进行？是该各个击破还是一起会谈？又该如何应对对手在先后顺序上所使的手段呢？这里给你一些建议：

　　研究一下影响与顺从模式。期望建立谈判联盟的人很快就能认识到，一上来就对付最棘手的——或许也是最关键的_对手，十有八九会谈不拢。为提高胜算，设法甄别一下谁能对目标对象施加影响，目标对象又会服从何人。在1993年《纽约客》杂志（new yorker）上的一篇文章中，布鲁门多（sidney blumenthal）描述道，当时克林顿总统（ bill clinton）在争取国会批准《北美自由贸易协定》事务上的首席顾问达利（bill daley），是这样确保赞成票的：“有消息声称，曾经倾向于同意的某位议员结果却表示反对……在知道这个坏消息后，（达利就开始行动）……‘能不能找到可以支配这家伙的那家伙？得命令能命令那家伙命令这家伙的家伙’”。

　　如果业主试图卖掉自己的公司，对他的忠告是，切勿过早与潜在收购者的ceo展开正式谈判。反之，他应该研究一下，当涉及到收购事宜时，ceo会向谁寻求意见。显然，他的cfo至关重要。继续逆向研究下去，会发现财务部里有一位cfo推崇倍至的分析师，毋庸置疑将会受命负责评估这项稍显异类的交易。由此得出结论：得下本钱让这位关键的分析师赞同这单买卖。等到与ceo紧锣密鼓的谈判终于开张，铺垫工作早已停当。ceo询问cfo，cfo转而询问关键分析师，而分析师从内部成就了我们的事业。

　　迂回包抄，争取潜在的反对者。顺序的安排既可以为最终的交易奠定基础，有时也可用于迂回包抄、争取潜在反对者的同意。来看看巴尼维克（percy barnevik）是如何促成asea和brown boveri公司（即全球工程业巨擎abb公司在瑞典及瑞士的前身）合并的。在接受《哈佛商业评论》（harvard business review）的一次采访中，他说道：“我们别无选择，只能背地里迅速进行这件事。没有律师，没有审计师，没有环境调研，也没有应做的刻苦功课。当然，我们尽己所能准确地评估资产。但是……我们对其中的战略价值深信不疑……为什么要保密？想想瑞典方面吧。她的工业明珠asea——一家造就了该国绝大部分基础设施的百年老字号——总部要迁离瑞典……我还记得8月10号我们在斯德哥尔摩召开新闻发布会的情景。这消息完全出其不意……接下来就是震惊，和既成事实。那么……我们就必须得将股东、公众、政府、欧盟逐个争取过来。”

　　巴尼维克先与双方高层进行极小范围的秘密磋商，再同其他方面商谈。籍此，他为自己的理想交易塑造了一个不可逆转的过程。这种高风险的排序意在避免诸如欧盟或瑞典政府阻碍交易进行之类的摩擦。倘若他由谋求欧盟的同意开始，再依次与政府、股东磋商，事情早已搁浅，abb也就不复存在了。

　　灵活控制信息的披露。精心的顺序选择有助于灵活控制敏感信息的披露或公开。对于一个建筑开发商来说，如果担心自己的意图公开后会在价格上受挤压，那么他收购土地的顺序安排将取决于各种途径的成功几率。其他因素还包括已购入地块与剩余地块的位置关系等。与其坐等下一步收购，开发商可否利用已购入的地块，先行推出关于项目的某种开发概念呢？问题的答案或许会改变各个步骤的次序。若有投资商意欲悄然买下连续多组股票以实现收购，或是想在债务结构复杂的破产收购谈判中抢得先机，类似的顺序安排上的会考虑同样适用。